El costo del burnout en el personal de salud de la CCSS

Una encuesta con 357 médicos y médicas costarricenses encontró que 33,7% presentaba un nivel alto de riesgo de síndrome de desgaste profesional, y más de la mitad reportaba agotamiento emocional o despersonalización elevados (Revista Colombiana de Psiquiatría, 2022). Ese dato rara vez aparece en los indicadores de gestión que revisa la dirección de una institución de salud, aunque tiene un correlato directo en incapacidades, rotación y calidad del contacto con las personas usuarias. La mayoría de las instituciones no está midiendo este costo de forma sistemática.

El desgaste profesional ya tiene cifras propias en Costa Rica

El síndrome de burnout o desgaste profesional es una condición reconocida por la Organización Mundial de la Salud como fenómeno ocupacional, definida por tres componentes: agotamiento emocional, despersonalización (una actitud de distancia o cinismo hacia las personas a las que se atiende) y una sensación reducida de realización personal en el trabajo. No es simple cansancio ni una etapa pasajera: es un proceso acumulativo que se instala cuando la exigencia laboral supera de forma sostenida los recursos disponibles para afrontarla.

En el gremio médico costarricense, la encuesta citada arriba, aplicada a 357 profesionales entre noviembre y diciembre de 2019 con el Inventario de Burnout de Maslach, encontró que 51,1% mostraba agotamiento emocional alto, 55,6% despersonalización alta y 51,1% una sensación reducida de realización personal (Revista Colombiana de Psiquiatría, 2022). Al combinar las tres dimensiones, 33,7% del grupo quedó clasificado en riesgo alto y otro 32,4% en riesgo moderado. Es decir, dos de cada tres médicos y médicas encuestados mostraban algún grado de desgaste medible, no solo cansancio ocasional.

Esa cifra no describe un fenómeno aislado del personal médico. La Caja Costarricense de Seguro Social diagnosticó 3.220 casos de burnout durante 2025, y el personal de salud figura entre los grupos con más diagnósticos del país, junto con el sector de tecnología (Monumental, 2026). El desgaste profesional en salud, entonces, no es una hipótesis académica: es un diagnóstico clínico que la propia institución está registrando en su personal.

La pandemia dejó una huella medible en las incapacidades del propio personal de la CCSS

Cuando el desgaste se acumula, uno de los primeros lugares donde se hace visible es en las incapacidades por salud mental del propio personal institucional. Entre 2020 y 2021, las incapacidades por trastornos mentales entre funcionarios y funcionarias de la CCSS aumentaron 35,59% respecto al bienio 2018-2019: pasaron de 29.518 a 40.024 incapacidades otorgadas (Semanario Universidad, 2022). En ese mismo período, 16.545 personas trabajadoras de la institución —cerca de una de cada cuatro— recibió al menos una incapacidad por causa de salud mental, y 25.712 fueron referidas a servicios de psicología entre marzo de 2020 y septiembre de 2021.

Los diagnósticos más frecuentes en 2021 fueron el trastorno mixto ansioso-depresivo (5.073 casos), el trastorno de adaptación (3.604 casos) y el trastorno de ansiedad no especificado (2.400 casos), según el mismo reportaje. Un médico intensivista consultado en ese momento atribuyó su propia crisis a la acumulación de exigencias: la cantidad de pacientes críticos, las hospitalizaciones prolongadas y, en sus propias palabras, la “demanda administrativa y académica” sumada a la carga clínica. Esa mención no es anecdótica: la evidencia internacional sobre desgaste profesional en salud señala de forma consistente que la carga administrativa y de coordinación —agendar, confirmar, reprogramar, dar seguimiento telefónico— se suma al trabajo clínico como una fuente adicional de fatiga, no como una tarea neutra que ocurre en paralelo.

Este aumento no ocurrió en un sistema con margen de sobra. Ya antes de la pandemia, la capacidad instalada del primer nivel de atención dependía de equipos con población asignada amplia y agendas saturadas; la pandemia añadió una capa de exigencia sobre una base que ya operaba cerca de su límite.

El déficit de especialistas convierte el desgaste en un ciclo que se retroalimenta

El desgaste profesional y la escasez de personal no son fenómenos independientes: se alimentan entre sí. La CCSS enfrentó en 2025 un faltante de 439 especialistas respecto a lo proyectado como necesario, pese a haber incorporado 301 nuevos especialistas y 762 médicos generales durante el año (CRHoy, 2025). Las especialidades con mayor déficit incluyen radiología e imágenes médicas y anestesiología y recuperación, con 99 plazas sin cubrir cada una.

La consecuencia directa de ese déficit es una carga mayor sobre el personal que sí está en el sistema: según el mismo reportaje, 199.453 personas esperaban una cirugía con un tiempo promedio de espera de 430 días, y 343.048 esperaban una consulta con especialista, con un promedio de 567 días. Cada expediente en espera representa, además de una persona sin atención oportuna, una carga adicional de coordinación, reagendamiento y seguimiento que recae sobre equipos ya reducidos. Una fuente institucional citada en el reportaje atribuyó parte de la dificultad no solo a la falta de plazas, sino a problemas de “retención de personal y distribución adecuada de plazas”: es decir, el mismo desgaste que empuja a una persona a irse o a incapacitarse reduce todavía más la capacidad disponible para el resto del equipo, en un ciclo que se retroalimenta.

Este patrón no es exclusivo de Costa Rica. Un estudio multicéntrico con 1.215 profesionales de enfermería en cinco países de América Latina encontró que 84,3% reportó un aumento del estrés laboral y 81,3% un aumento de la carga de trabajo durante el período analizado, con caídas medibles en la satisfacción laboral asociadas a ese aumento de estrés (Revista Latino-Americana de Enfermagem, 2024). La Organización Panamericana de la Salud, en un foro reciente sobre retención de personal de salud en la región, identificó explícitamente las salidas relacionadas con desgaste profesional y las condiciones de trabajo insostenibles —incluidas las jornadas prolongadas— como parte central del problema de retención en la atención primaria de las Américas, y señaló la reducción de la carga administrativa mediante herramientas digitales y procesos más simples como una de las líneas de trabajo que ya se están explorando en la región (PAHO/WHO, 2026).

Lo que el desgaste profesional le cuesta a una institución de salud

El costo del burnout no se limita al bienestar individual de quien lo padece, aunque ese bienestar es, en sí mismo, la razón principal para tomarlo en serio. Tiene también consecuencias operativas que una dirección de salud puede y debe monitorear:

Ninguno de estos efectos aparece de un día para otro. Se acumulan de forma silenciosa hasta que se manifiestan en un indicador que sí llega a la dirección: una incapacidad, una renuncia, una queja de un usuario, un error que pudo evitarse. Para cuando ese indicador aparece, el desgaste que lo produjo ya lleva meses instalado.

Qué puede hacer tu institución esta semana

Reducir el desgaste profesional del personal de salud requiere decisiones estructurales que ninguna institución resuelve en una semana: más plazas, mejores turnos, apoyo psicológico accesible. Pero hay una palanca operativa más inmediata, dentro del control directo de cualquier institución, que la propia evidencia señala como fuente de carga adicional: el volumen de trabajo manual de front-office y contacto telefónico que hoy recae sobre personal clínico y administrativo —agendar, confirmar, reprogramar, dar seguimiento a resultados o a personas que no llegaron a su cita.

Esta auditoría no sustituye una política institucional de salud mental ocupacional ni la necesidad de más personal donde el déficit es estructural, como muestran las cifras de especialistas faltantes en la CCSS. Pero sí es un punto de partida concreto, medible y que cualquier institución —pública o privada— puede empezar a levantar esta semana, sin esperar a que el desgaste se traduzca primero en una incapacidad o en una renuncia. Reducir la carga manual de contacto es una de las pocas palancas que una institución controla directamente mientras trabaja, en paralelo, en las causas estructurales de fondo. Algunas instituciones están explorando sistemas de inteligencia artificial aplicados a la atención para absorber precisamente ese volumen repetitivo de agendamiento y seguimiento, de manera que el tiempo del personal humano se concentre en lo que realmente requiere su criterio clínico y su presencia.